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    根据管理理论,没有良好的 计划和执行力,目标就难以 变成现实! 我也常?;嵊泻晡暗?目标,但为什么总是 ? 实现不了?

    教学目的
    深刻认识计划的重要性

    掌握计划管理的工具,并养成计划的习惯

    目标落实过程
    总 体 目 标 划 度 计 划 织 目 组 织 结 构 能 职 门 各岗位工作 部 标 组 的 计 月 成 度 门 达 年 部

    目标





    过程

    第一节 计划及其类型
    一、计划的概念

    用文字和指标表述的,组织及组织内不同部 门和不同成员,在未来一定时间内,关于行 动方向、内容和方式安排的文件 文件。 文件 确定必要的行动方针, 确定必要的行动方针,以期在未来的发展中 能够实现目标的行动过程。 能够实现目标的行动过程。包括调查研究、 预测未来、机会把握、目标确定、计划制定、 贯彻落实、检查修正等内容。

    二、计划的内容及表现形式
    计划的主要内容 1. 明确其所针对的目标; ——是指一个组织在未来一段时间内要达到 是指一个组织在未来一段时间内要达到 的目的。 的目的。反映组织在特定时期内,在综合考虑 内外部环境条件的基础上,希望在某一时间段 内履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。

    (1)组织目标的作用
    目标是 协调岗位、部门之 间关系的基础

    目标是 一切工作的行动指南

    好的目标能够 激励人的内在工作热情

    目标 提供了决策的准则 目标的重要性

    目标达成度是 衡量工作好坏的标准

    确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础

    (2)目标的特点
    ①差异性
    不同的组织具有不同的组织目标
    不同类型的组织,组织宗旨不同,组织目标也不同。 同一类型的组织,其所处的环境、所拥有的组织资 源、价值观念等不同,即使其组织目标指标体系相 同,其具体的目标值也常表现出很大的差异性。

    组织的管理者,必须掌握确定组织目标的基本 技能和方法。

    ②多元性
    在同一个组织中,有不同性质的多个目标 股东 红利 利润 员工 待遇 人均收入 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 竞争者 市场、资源 占有率 社区 环境、贡献 捐赠、环保 政府 税收、守法 税款、计划生育 新闻机构 公开、形象 企业形象
    ···

    组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间 的关系。

    ③层次性 层次性
    组织目标是分等分层的
    总目标 部门目标 岗位目标 远期目标 近期目标 战略目标 行动目标

    每一个成员的具体行动指南

    ?这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 ?管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。

    ④时间性
    提高发展能力

    百年企业

    组织目标是未来一段时间内要达到的目的 是在特定时间内要达到的目的 组织目标随时间发展变化
    增强适应能力 提高盈利率 持续发展

    在确定组织目标时必须指明其时间区限,并 根据环境的变化及时制订出新目标
    创业 求生存 增强生存能力

    个人目标也同样具有四性
    我认为人的一生, “快乐”是最重要 的,希望自己能拥 有一个快乐的人生 。

    为此,我希望 保持身心健康 、拥有一个幸 福的家庭、事 业上能够有一 定的成就、 ······ 至 于 名 利 ,并不重要

    为了能够在事业 上取得一定的成 就,成为成功的 企业家,首先必 须掌握一定的经 营管理知识,取 得管理学士学位 ·····

    因此,我要在二 年内取得管理学 士学位,每年参 加至少1次社会 实践活动,尽可 能参加每一次企 业家报告,毕业 后先进入一家规 范的企业工作··

    差异性

    多元性 目标的基本特性

    层次性

    时间性

    哈佛精英的人生轨迹
    3% 有清晰长 远的目标 10% 有清晰但 比较短期 的目标
    3% 各界成功 人士 10% 不断实现短期目标 各界专业人士

    60% 安稳生活与工作 中下层, 中下层,没有什么突出的成绩

    27% 没有目标

    60% 目标模糊

    27% 过得很不如意, 过得很不如意,常常抱怨社会和他人

    1970年

    1995年

    结论是:目标对人生有巨大的导向性作用 结论

    (3)目标确定原则 二、目标确定原则
    ①以满足社会或市场需求为前提 以满足社会或市场需求为前提 要把分析社会需求、满足社会需求作为制定组 织目标的基础。只有这样,组织才有可能得到 社会的承认并取得不断的发展。 组织作为社会的基本单位,需承担一定得社会 责任。

    ②实现资源的有效配置 以提高组织投入产出率为出发点 由于任何组织所拥有的资源都是有限的,所以 要充分体现获取最大效益的原则。 要选择能较好地使有限的资源发挥最大的效益 的目标方案。

    组织是一个社会存在体

    组织所拥有的资源是有限的

    原则1:价值导向 目 需求分析 有社会正价值吗 ? 环境分析 能为社会所接受 吗? 内 容 的 确 定 标

    原则2:效益最大化

    我们有实力做吗? 实力分析 能够比其它人做得 竞争力 更好吗? 分析 是我们能够做得最 效益分析 好的事情吗?

    ③目标值具有先进性和合理性

    订立目标是为了实现目标,所以组织目标 值的确定必须有切实可行性; 目标订得过高,组织成员的努力无法实现, 产生心理挫折; 目标订得过低,失去激励作用,并使社会 对组织的需求无法实现.

    拟定原则:基于企业成员的愿景和市场竞争的 需要。 合理性判断:通过创新和充分利用社会资源就 可能实现。

    可进一步采取的措施 能 进 行 哪 能利用哪些社会 些创新? 资源?多少? 初 定 现 状 标 值 会资源 创新 可能 利用社 吗? 景 达到这一目标值 就能在市场竞争 吗? 目 愿 这一目标值能使 组织成员兴奋并 努力工作吗? 企 业



    最终目标值

    2.明确如何落实、由谁落实、何时落实、何地 落实、需多大代价落实等; 3.明确计划有效的前提。 由此,可以看出完整的计划的要素:

    计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理 计划项目 内容 针对问题 何时有效 做什么 为什么 如何做 谁做、好坏结果 何时做 涉及部门、何地 资源投入和代价 意外如何处理 前提 预测、假设、条件 目标(任务) 最终结果、工作要求 目的 战略 责任 时间表 范围 预算 应变措施 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术 人选、奖惩 起止时间、进度控制 组织层次 费用、代价 最坏情况计划

    计划的主要表现形式

    目标 战略 政策 规章制度 为切实落 实政策, 就必须制 订一些强 制性的行 为准则, 规章制度 规定了过 去、现在 和将来必 须遵守的 各种规则 和程序。 预算 规划

    凡 工 作 都 属 于 计 划 的 范 畴 在 所 做 现 动 在 活 来 对 未 针 是

    目标是对 战略说明 政策即处 组织使命 为实现目 理各种问 和未来活 标将来应 题的一般 动方向及 该怎样干。规定。为 相应任务 着重叙述 落实战略, 作出的最 实现目标 应制定相 一般表述, 的途径, 应政策, 重点在于 围绕目标 它是人们 明确将来 形成框架 进行决策 应该干什 式行动准 时思考和 么,最终 则,用于 行动的指 要达到什 指导各部 南,因而 么目的。 门工作。 也是计划。

    预算是用 为达到目 数字来表 标所制订 示活动的 的包括目 投入与产 标、战略、 出的数量、政策、实 时间、方 行步骤、 向等,是 资源预算 一种数字 等在内的 化的计划。综合性蓝 预算是组 图。由规 织中主要 划可派生 的计划表 出具体的 现形式。 进度计划

    三、计划的作用 1.提供方向,增进协调; 2.有效配置资源; 3.适应变化,防患于未然; 4.提高效率,调动积极性; 5.为控制提供标准。
    ?在一个组织中,计 划工作是管理的首要 职能,其他工作都只 有在确定了目标、制 订了计划以后才能开 展,并围绕着计划的 变化而变化。

    四、计划的类型
    1.按时间 长期计划 中期计划 短期计划

    计划 项目 时间 内容

    长期计划 ﹥3

    中期计划 1~3

    短期计 划 ≤1
    更为具体 和详细, 说明计划 期必须达 到的目标 及要求, 直接指导 各项活动 的开展

    组织的长远目标 是长期计划的年 和发展方向; 度细化,主要协 如何达到本组织 调长短计划之间 关系的作用;以 的长远目标。 长期计划以问题、 时间为中心,说 明各年应达到的 目标为中心 目标和应开展的 工作 企业发展纲要 企业生产能力五 年规划

    例如

    企业年 度计划

    2.按广度
    战略计划: 战略计划:由高层管理者负责制定的具有长远 性、全局性的指导性计划 行动计划是在战略计划所规定的方向 方针、 是在战略计划所规定的方向、 行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、 政策框架内,为确保战略目标的落实和实现, 政策框架内,为确保战略目标的落实和实现, 确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

    3.按对象
    综合计划:具有多个目标和多方面内容的计划, 综合计划:具有多个目标和多方面内容的计划, 涉及的内容关联到整个组织或各个方面。 涉及的内容关联到整个组织或各个方面。 部门计划:内容比较专一, 部门计划:内容比较专一,局限于某一特定的 部门或职能,一般是综合计划的子计划。 部门或职能,一般是综合计划的子计划。 项目计划:则是为某项特定的活动而制订的计 项目计划 则是为某项特定的活动而制订的计 划。

    4.按柔韧度
    指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的 指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的 计划, 计划,它规定了计划执行单位必须执行的各项 任务,其规定的各项指标没有讨价还价的余地。 任务,其规定的各项指标没有讨价还价的余地。 指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则 是由上级给出的一般性的指导原则, 指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则, 具体如何执行具有较大灵活性的计划。 具体如何执行具有较大灵活性的计划。

    第二节 计划的制定和审定
    一、计划的制定过程 目标必须转化为各项工作,如果只是将其作为一种 “意愿”的表达,那么这些目标便形同废纸。 而要转化为工作,就必须是具体的、清晰的和可测量 的,是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。 1.明确任务或目标 计划中的目标和任务应具体可衡量,简明扼要;一项 计划一般只针对一个目标。

    2.明确与计划有关的条件
    计划是行动的指南,对不现实、不可能的条件 不能作为计划的基础。

    3.制定战略或行动方案 分析实现目标所需解决的问题或所需要开展的 工作。 确定工作之间的相互关系和次序,制定行动方 案时,应反复考虑和评价各种方法和程序。

    4.落实人选,明确责任 5.制定进程表 6.分配资源 何种资源(行动路径)、需要多少(同行评议) 注意不能留有缺口,但要有一定得余地。何时需 要(进度表) 7.制定应变措施

    明 目 标 或 任 务 的 明 确 制 条 件 限 案 或 方 提 动 前 行 的 或 划 略 计 战 确 订 制

    落 实 人 选 明 确 责 任 表 源 、 进 度 资 施 置 措 订 配 变 制 理 应 合 订 制

    计划的制订过程

    二、计划制定方法
    经验平衡法 滚动计划法 原理:根据近期计划的执行情况和环境变化情 况,定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。 特点是:长计划短安排 长计划短安排

    甘特图 原理:通过对各项活动完成情况的了解,调整 工作程序和时间以完成任务。

    计划

    实际

    T时刻

    A

    B

    C

    活动

    优点:简明、直观、易懂、易学。 不足:差距清楚,原因不显;反映局部状况, 不能表明各项作业之间的相互关系。

    权变计划法 管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何 有效应对各种可能出现的情况,从而得到的一 些列如何应对不同情形的行动方案。 优点: 优点:计划适用性强,促使管理者对环境的动 态性和复杂性有清醒的认识。 缺点: 缺点:难以确定应针对哪几种情景制定计划

    三、计划的审定
    计划完整性审定 计划的可行性审查

    计划完整性审定主要是看该项计 划要素是否齐全,也可称之为计 划形式审查 。

    计划的可行性审查也叫内容审查, 主要是评价计划中所列各事项的可 行性。

    审定的方法

    计划的审定可由上级审定、 计划的审定可由上级审定、同 事审定, 事审定,也可由群众讨论评价

    可根据计划评审的要求将问题 列成一张清单,作为检核表据 此审定。

    四、时间管理
    时间的特性 时间是一项不可或缺的资源 不可或缺的资源:做任何事情都需要时间 不可或缺的资源 的投入。 时间是最稀缺的资源 最稀缺的资源:时间的供给,丝毫没有弹性 ; 最稀缺的资源 而且根本无法贮存。 时间是一项非常特殊的资源 非常特殊的资源:租不到、借不到、买不 非常特殊的资源 到、不可再生,没有替代品。 有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍 惜自己的时间。

    时间的类型
    响应时间: 响应时间:用于响 应其他人提出的各 种请求、要求和问 题的不可控时间。 自由时间 :管理者 可以自行控制的时 间。 时间管理的重点在 于:如何用好自由 时间

    下属们在等 待经理的关 注时浪费着 时间

    经 理 处 理 属 的 询 时 忽 略 自 己 任务

    在 下 问 , 了 的

    重要性和紧迫性
    区分标准 类别 重要性 A类 B类 C类 D类 非常重要:必须做 非常重要: 重要: 重要:应该做 紧迫性 非常紧迫:必须马上做 非常紧迫: 紧迫: 紧迫:应该马上做

    不那么重要: 不那么紧迫: 不那么重要:有用但不必须 不那么紧迫:可以稍候再做 不重要: 不重要:无关紧要 时间上没有限制

    时间安排矩阵
    重要但不紧迫
    重 要

    重要且紧迫 马上做 紧迫但不重要 授 做 不做

    有时间优先做 不重要 不紧迫 时做

    不 重 要

    不做 有

    不紧迫

    紧迫

    各类人的后果
    紧急 Ⅰ 重要
    压力 筋疲力尽 ?;?忙于收拾残局

    不紧急 Ⅱ
    有远见,有理想 平衡 纪律,自制 少有?;?br />

    短视近利 ?;?不重要 轻视目标与计划 缺乏自制力,怪罪他人 人际关系浮泛,甚至破裂 被视为巧言令色

    Ⅲ、Ⅳ
    全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生

    43

    时间管理方法
    列出目标清单。即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现 列出目标清单 的目标。 将这些目标按其重要程度排序。首先要做的应该是重要的事情。 将这些目标按其重要程度排序 列出实现目标所需进行的活动。即明确为了实现上述目标,应开展哪些 列出实现目标所需进行的活动 活动。 对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。按每一项活动的重要 对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序 性和紧迫性程度排列。 按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。 按所给出的优先顺序制订每日工作时间表或备忘录。在前一天下班前或 前一天晚上,将当天或第二天所要做的事情按其重要性和紧迫性程度列 出一个清单,并制订相应的时间表。 按工作时间表开展工作。在工作中,要严格按时间表进行,尽可能地按 按工作时间表开展工作 时完成。 每天结束工作时,要回顾一下当天的时间运用情况, 每天结束工作时,要回顾一下当天的时间运用情况,并安排第二天的活 动。通过不断地总结经验,管理者会不断地提高工作效率。

    总结:计划管理者的职责
    综观和掌握整个计划工作过程 计划管理人员要负责通过计划工作明 确组织的战略目标并使其能一步步地 得到实现而不偏离。为此应亲自确定 计划工作原则、方针和目标,并为整 个计划工作过程制定出计划。 评审已制定出来的计划草案
    管理人员要负责对已制定出来的计划草案 的评审,审查计划是否完整,有否重要的 遗漏;审查计划是否可行,能否保证组织 目标的实现。如果不行,就要作出适当修 改

    计划管理者的职责
    计划工作中出现的某些 问题,有时需要作专门 计划管理人员必须定期检查 计划执行情况,并预测

    的讨论和研究,以确定这些问题对组织目标 的实现可能带来的影响。因此要及时掌握各 种信息,以及时地妥善解决所出现的问题。

    前景,确定修订计划的必要性。作为计划管 理人员,应记住自己是管理计划的,应时时 掌握计划工作的主动权。

    解决计划工作中出现的问题

    定期检查计划的执行情况

    课后小组调研:学生社团组织
    调研学生会或社团组织,了解其组织结构设置 情况,以及其运作过程中存在的问题,并分析 其问题产生的原因。 要求:绘制该组织的组织结构图,说明其分工 要求 协作情况;列举存在的问题,分析可能的原因。


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